Los libros de Basecamp siempre tienen este sabor de "claro que sí, that's how it should be done", te dejan buen cuerpo.
It Doesn't Have to Be Crazy at Work
También su punto de "bueno, quizá esto no es del todo cierto":
A Remote le pasa un poco lo mismo que al resto, aunque quizá mucho de su contenido son consejos que te han llegado de alguna manera por otro lado. Quería leerlo porque en Bistrohub, empujados por el COVID, hemos decidido ya lanzarnos al full remote completo (además, internacional). Esto es lo más importante que me llevo, pero el libro trata de una manera bastante más completa todas las caras del trabajo remoto.
Be async
The big transition with a distributed workforce is going from synchronous to asynchronous collaboration.
Ésta es quizá la idea que más me gusta de todo el libro. Esa intuición que has tenido siempre y que ves finalmente confirmada. La verdadera ventaja de trabajar en remoto, la mayor ganancia en productividad, y al mismo tiempo, el mayor reto, es trabajar asíncronamente. Lo asíncrono te fuerza a poner por escrito. Y poner por escrito te obliga a la claridad, a liberarte de lo ambiguo del lenguaje oral, a librarte de la reunión cuya única razón de ser es que hay gente que no quiere desgranar el trabajo sola.
You need solid writers to make remote work work, and a solid command of your home language is key.
Las conversaciones de pasillo están sobrevaloradísimas:
But what about those spur-of-the-moment rays of brilliance?! First, few such rays actually warrant the label “brilliant”—more likely they’re mere rays of enthusiasm (and not to be confused with a priority).
How many breakthrough ideas can a company actually digest? Far fewer than you imagine.
Esto no es para nada exclusivo del trabajo remoto:
Remember: sentiments are infectious, whether good or bad.
Pero es cierto que es mucho más sencillo que ocurra por escrito:
When the bulk of your communication happens via email and the like, it doesn’t take much for bad blood to develop unless everyone is making their best effort to the contrary.
Su solución es sencilla: busca gente buen rollera.
The best ballast you can have is as many folks in your boat as possible with a thoroughly optimistic outlook. We’re talking about people who go out of their way to make sure everyone is having a good time.
Trust
Esta idea no es una sorpresa, yet, ha sido de las principales razones que he oído esgrimidas para no permitir el teletrabajo.
If we’re struggling with trust issues, it means we made a poor hiring decision. If a team member isn’t producing good results or can’t manage their own schedule and workload, we aren’t going to continue to work with that person. It’s as simple as that. We employ team members who are skilled professionals, capable of managing their own schedules and making a valuable contribution to the organization. We have no desire to be babysitters during the day.
O el no querer marcar diferencias con otras personas cuyo trabajo si requieren presencia física:
The guy sending packages from the warehouse already has a different job from the girl running the books in accounting. Different jobs, different requirements. People get that.
Pero sí que hay un problema: si ya no conocemos la jornada laboral de nuestro equipo... ¿cómo medimos la productividad? El presentismo es un proxy maravilloso, fácil de medir, aunque totalmente erróneo como indicativo de productividad.
Remote work pulls back the curtain and exposes what was always the case, but not always appreciated or apparent: great remote workers are simply great workers. They exhibit the two key qualities, as Joel Spolsky labeled them in his “Guerrilla Guide to Interviewing”: Smart, and Gets Things Done.
What you’re left with is “what did this person actually do today?” Not “when did they get in?” or “how late did they stay?” Instead it’s all about the work produced. So instead of asking a remote worker “what did you do today?” you can now just say “show me what you did today.” As a manager, you can directly evaluate the work.
Can you? ¿Y si tu manager no es capaz de evaluar tu trabajo, solo entiende outputs? Entiendo que esto es una situación en la que ya te vienen mal dadas, independientemente del remote.
Burnout
That’s the great irony of letting passionate people work from home. A manager’s natural instinct is to worry about his workers not getting enough work done, but the real threat is that too much will likely get done. And because the manager isn’t sitting across from his worker anymore, he can’t look in the person’s eyes and see burnout.
Been there, done that:
Acho, ¿qué has estado haciendo estos últimos tres años? (2015)
También comentan en ese mismo sentido esta sensación que nos resultará familiar a los que hemos trabajado en remoto bastante tiempo y somos algo obsesivos:
...having people work remotely does carry the risk of narrowing their lives (...) If work is all-consuming, the worker is far more likely to burn out. This is true even if the person loves what he does. Perhaps especially if he loves what he does, since it won’t seem like a problem until it’s too late.
No estoy muy de acuerdo, eso sí, con esta idea un poco paternalista de que es la empresa la que debe buscar una diversidad de experiencias para el trabajador (las fantasías de las que hablaba arriba), pero valoraciones morales aparte, desde luego que al menos facilitarlas es interesante, no ya solo por empatía con tus trabajadores, sino porque a empleados más contentos, menor rotación (o sea que encima económicamente makes sense).
Respecto de la solución, de nuevo te quedas con esa sensación de "pues sí, es que no hay otra manera":
If you’re working remotely and find yourself taking a week to do a day’s work, that’s a flashing red light and it should be heeded. The sooner you act on that message, the better. (...) Is the person bored with a project that’s not challenging enough, or are they feeling stuck and, in reaction, procrastinating to avoid a situation that feels impossible? See what you can do to get your employee back on track. Sometimes, just giving the person a couple weeks away from the job will be restorative enough to get him or her in the high-performing place they were previously.
Pero los burnout no llegan en los mejores momentos. De hecho, llegan en los peores. Aunque de nuevo entiendo que una persona con burnout debería poderse ir, en casi cualquier momento, y es mala señal si estás en una situación en la que una persona es tan crítica que no puedes prescindir de ella ni con burnout.
Bonus: compute different
Me ha gustado mucho este tip, para todos los ingenieros software a los que nos gustan los videojuegos (¿el 99%?)
We’ve found that using a completely different device—say, a tablet instead of a laptop—also brings a healthy change of scenery. If you sit in front of a keyboard all day long, it’s great to “gear down” in the evening by using just taps and gestures. It makes computing feel like something other than work.
Conclusiones
Es un libro que se lee cómodamente y los consejos no son superficiales. Probablemente no haya nada que te vuele la cabeza si has coqueteado con el teletrabajo de alguna manera y has leído ya algo al respecto. Me gusta, en cualquier caso, que plantee muchas de las cuestiones subyacentes al teletrabajo exponiéndolas como lo que son en realidad: cuestiones del trabajo "normal".
...great remote workers are simply great workers.